.png)
У крупных средних компаний, созданных достаточно давно, есть большая проблема: со временем их процессы устаревают и становятся слишком громоздкими, делая их уязвимыми перед атаками более молодых и быстрых игроков.
Устаревать могут как ИТ-решения — а с текущими темпами роста они полностью устаревают уже за 5-8 лет — так и сама бизнес-логика, поскольку мир меняется и то, что было ключевым конкурентным преимуществом 5 лет назад, может быть нормой или даже недостаточным сегодня. Компания может не видеть конкретных проблем, но понимать, что “в нашем бизнесе что-то уже не так”, “пора что-то менять”. Одна из проблем, которую часто осознают собственники и владельцы, — это “мы стали слишком большими, наши ИТ-системы несовершенны, мы больше не можем быстро реагировать на рынок”.
Мы проанализировали три подхода к трансформации ИТ в компании, которые мы видели, и хотим вам о них рассказать. Эти подходы следующие:
Классический метод проведения реформ — это “давайте создадим новый отдел, который будет заниматься нашим развитием”. Обычно это называется “департамент развития”, а камикадзе, его возглавляющий, — директор по развитию (development department director).
В более хорошем случае в роли драйвера реформ выступает отдел маркетинга или ИТ. В этом случае у отдела есть хотя бы четкая фокусировка — все мы интуитивно понимаем, что именно должны делать департаменты ИТ и маркетинга, и ждем от них прорыва в эффективности ИТ-решений или в освоении новых рыночных ниш.
На нашем опыте это не сработало ни разу, потому что не может один отдел реформировать другие отделы, которых больше. Попытки проводить реформы наталкиваются на “здесь так принято” или “здесь так не принято”, и уже очень скоро такой отдел-пионер полностью сливается с общим фоном в компании, а программу проведения реформ признают неудачной, средства, потраченные на разработку, списываются и всё возвращается на старый лад.
Такие компании как, например, Новая Почта, пробуют вынести отдельные подразделения из существующей структуры в условно независимые компании. Так, в уже упомянутой Новой Почте есть программа диджитал-трансформации, где параллельно с эксплуатацией существующей монолитной ИТ-инфраструктуры создается современная и гибкая облачная ИТ-система, которая постепенно “откусывает” части процессов от существующих систем и делает их по-новому. Это делает отдельная команда — со своим штатом и подрядчиками. Этот же подход применяют другие компании на рынке.
Такой подход обычно вызывает большое организационное сопротивление внутри компании; вы будете постоянно слышать “это не будет работать”, “у них не получится, ведь у нас за 10 лет не получилось”. Но, в целом, если у выделяемого подразделения есть понятные метрики роста, поставлены четкие цели и понятна экономика его взаимодействия с основным бизнесом, то такой подход имеет право на жизнь. Разработку ИТ-решения можно как поручить внешней компании, так и делать внутри подразделения. Основная возможность, которую мы видим в таком подходе, — это то, что компания может создать отдельный продукт (ИТ-сервис). Он будет обслуживать не только её core-бизнес, но и поможет другим компаниям на рынке, и выделится в отдельный бизнес.
В качестве успешных примеров в Украине можно привести сервис EWA или систему управления процессами Corezoid. EWA начали с обслуживания одной страховой компании, а теперь обслуживает 10-12% страхового рынка Украины. А Corezoid из внутреннего продукта ПриватБанка стала заметным игроком на рынке автоматизации.
Если выделение части бизнеса в отдельную сущность требует реформы компании, организационных усилий, то корпоративные стартапы работают несколько иначе.
Обычно бизнес, столкнувшийся с какой-то проблемой или нехваткой технологии, хочет решение “уже сейчас”. Времени на создание отдельной компании, подбор подрядчика или своей команды мало, а зачастую нет и понимания, что же именно должна эта компания и команда делать.
Фонд корпоративных стартапов позволяет привлекать (по сути, покупать) инновации с рынка вместе с командой. Как это работает?
Компания создает фонд корпоративных инноваций, озвучивает глобальные проблематики, которые она хочет решать, и делает маркетинг этих инициатив (конференции, партнерство с ИТ-кластерами, прямой поиск партнеров и тому подобное). По сути, компания или создает свой собственный корпоративный акселератор и привлекает инновации с рынка, или создает стартап/ R&D-культуру внутри и ориентируется на инновации собственных сотрудников.
В итоге инициативы по решению проблем находятся как внутри компании, так и на внешнем рынке. Для корпорации это выгодно тем, что она может поставить определенную высокую планку отсева проектов и технологий по степени готовности и не инвестировать в создание продукта “от идеи”, плюс люди работают над собственным продуктом, и это обычно мотивирует гораздо больше, чем работать на наемной работе.
Для стартапа это — определенный вид социального лифта и возможность получить крупного клиента и стать частью большой истории корпорации.
Стоит отметить, что этот способ трансформации существует уже достаточно давно, но для Украины он является пока еще не очень известным. Хотя в Украине корпоративные программы по работе со стартапами есть у ДТЭК, Астарта, ОККО, Bosch Украина и многих других компаний, еще рано утверждать, что украинский бизнес полностью освоил новый метод развития и диджитал-трансформации. Этим методом может пользоваться не только крупный бизнес, но и средние компании.
Стратегия “Корпоративные стартапы” имеет много общего со стратегией “Выделение части бизнеса”. Несмотря на более основательный подход, эта стратегия более органично вливается в жизнедеятельность компании и вызывает меньше сопротивления среди сотрудников.
В любом случае нет универсального подхода, и стратегию диджитал-трансформации стоит подбирать индивидуально под потребности и возможности каждой компании. А плановую эффективность нововведений можно прикинуть, посчитав рентабельность будущего IT проекта.
