.png)
У великих середніх компаній, створених досить давно, є велика проблема: з часом їх процеси застарівають і стають занадто громіздкими, роблячи їх вразливими перед атаками молодших і швидших гравців.
Застарівати можуть як ІТ-рішення — а з поточними темпами зростання вони повністю застарівають вже за 5-8 років — так і сама бізнес-логіка, оскільки світ змінюється і те, що було ключовою конкурентною перевагою 5 років тому, може бути нормою або навіть недостатнім сьогодні. Компанія може не бачити конкретних проблем, але розуміти, що "в нашому бізнесі щось вже не так", "пора щось змінювати". Одна з проблем, яку часто усвідомлюють власники, — це "ми стали занадто великими, наші ІТ-системи недосконалі, ми більше не можемо швидко реагувати на ринок".
Ми проаналізували три підходи до трансформації ІТ в компанії, які ми бачили, і хочемо вам про них розповісти. Ці підходи наступні:
Класичний метод проведення реформ — це "давайте створимо новий відділ, який буде займатися нашим розвитком". Зазвичай це називається "департаментом розвитку", а камікадзе, що його очолює, — директор з розвитку (development department director).
У кращому разі в ролі драйвера реформ виступає відділ маркетингу або ІТ. В цьому випадку у відділу є хоча б чітке фокусування — всі ми інтуїтивно розуміємо, що саме мають робити департаменти ІТ і маркетингу, і чекаємо від них прориву в ефективності ІТ-рішень або в освоєнні нових ринкових ніш.
На нашому досвіді це не спрацювало жодного разу, тому що не може один відділ реформувати інші відділи, яких більше. Спроби проводити реформи наштовхуються на "тут так заведено" або "тут так не заведено", і вже дуже скоро такий відділ-піонер повністю зливається з загальним фоном в компанії, а програму проведення реформ визнають невдалою, кошти, витрачені на розробку, списуються і все повертається на старий лад.
Такі компанії як, наприклад, Нова Пошта, пробують винести окремі підрозділи з існуючої структури в умовно незалежні компанії. Так, у вже згаданої Нової Пошти є програма діджитал-трансформації, де паралельно з експлуатацією існуючої монолітної ІТ-інфраструктури створюється сучасна і гнучка хмарна ІТ-система, яка поступово "відкушує" частини процесів від існуючих систем і робить їх по-новому. Це робить окрема команда — зі своїм штатом і підрядниками. Цей же підхід застосовують інші компанії на ринку.
Такий підхід зазвичай викликає значний організаційний опір всередині компанії; ви будете постійно чути, що "це не буде працювати", "у них не вийде, адже у нас за 10 років не вийшло". Але, в цілому, якщо у відокремленого підрозділу є зрозумілі метрики зростання, поставлені чіткі цілі і зрозуміла економіка його взаємодії з основним бізнесом, то такий підхід має право на життя. Розробку ІТ-рішення можна як доручити зовнішній компанії, так і робити всередині підрозділу. Основна можливість, яку ми бачимо в такому підході, — це те, що компанія може створити окремий продукт (ІТ-сервіс). Він буде обслуговувати не тільки її core-бізнес, а й допоможе іншим компаніям на ринку, і виділиться в окремий бізнес.
Як успішні приклади в Україні можна навести сервіс EWA або систему управління процесами Corezoid. EWA почали з обслуговування однієї страхової компанії, а тепер обслуговують 10-12% страхового ринку України. А Corezoid з внутрішнього продукту ПриватБанку перетворилась на помітного гравця на ринку автоматизації.
Якщо виділення частини бізнесу в окрему сутність вимагає реформи компанії, організаційних зусиль, то корпоративні стартапи працюють трохи інакше.
Зазвичай бізнес, який зіткнувся з якоюсь проблемою чи нестачею технології, хоче рішення "вже зараз". Часу на створення окремої компанії, підбір підрядника або своєї команди мало, а часто відстутнє і розуміння, що ж саме має ця компанія і команда робити.
Фонд корпоративних стартапів дозволяє залучати (по суті, купувати) інновації з ринку разом з командою. Як це працює?
Компанія створює фонд корпоративних інновацій, озвучує глобальні проблематики, які вона хоче вирішувати, і проводить маркетинг цих ініціатив (конференції, партнерство з ІТ-кластерами, прямий пошук партнерів тощо). По суті, компанія або створює свій власний корпоративний акселератор і привертає інновації з ринку, або створює стартап/ R&D-культуру всередині і орієнтується на інновації власних працівників.
В результаті ініціативи щодо вирішення проблем знаходяться як усередині компанії, так і на зовнішньому ринку. Для корпорації це вигідно тим, що вона може поставити певну високу планку відсіву проєктів і технологій за ступенем готовності і не інвестувати в створення продукту "від ідеї", плюс люди працюють над власним продуктом, і це зазвичай мотивує набагато більше, ніж працювати на найманій роботі.
Для стартапу це — певний вид соціального ліфта й можливість отримати великого клієнта і стати частиною великої історії корпорації.
Варто зазначити, що цей спосіб трансформації існує вже досить давно, але для України він є поки ще не дуже відомим. Хоча в Україні корпоративні програми по роботі з стартапами є у ДТЕК, Астарта, ОККО, Bosch Україна і багатьох інших компаній, ще рано стверджувати, що український бізнес повністю освоїв новий метод розвитку і діджитал-трансформації. Цим методом може користуватися не тільки великий бізнес, а й середні компанії.
Стратегія "Корпоративні стартапи" має багато спільного зі стратегією "Відокремлення частини бізнесу". Незважаючи на більш ґрунтовний підхід, ця стратегія більш органічно вливається в життєдіяльність компанії і викликає менше опору серед співробітників.
У будь-якому випадку немає універсального підходу, і стратегію діджитал-трансформації варто підбирати індивідуально під потреби і можливості кожної компанії. А планову ефективність нововведень можна прикинути, порахувавши рентабельність майбутнього IT-проєкту.
